『リーダーシップ論』コッター著

昨今、日本の経済界のみならず、政治・社会全体で

「リーダー人材」や「リーダーシップの発揮」が

求められている。

しかし、「リーダー」や「リーダーシップ」とは何か、

人によって意見が異なる。

現在、ハーバードビジネススクールの名誉教授である

ジョン・コッター教授は30年間にわたるリーダー研究を

基にリーダーシップの本質を同書で明らかにしている。

現在の組織の大半は、「あるべきリーダーシップ」が

欠けていると、コッターは指摘する。

その問題の根源に、組織のマネージャーとリーダーの

混同がある。

それでは、ここからマネージャーとリーダーが

どう違うか見ていく。

マネジメントやマネージャーは、20世紀の企業が

大企業になる過程で生まれてきたものである。

組織が大きくなるにつれ、組織内の分業が進む一方、

各機能の調整や統制をしないと大企業は秩序を失い、

存続自体が危うくなる。

そのような状態を避けるため、調整や統制の役割を

担うのがマネジメントでありマネージャーの役割である。

マネージャーの仕事とは、計画作りと予算化、

担当部門の目標決め、その実現と進捗管理、

他部門との調整その過程で生じる問題解決が

主な仕事となる。

リーダーとは変革を行う人のこと。

リーダーは組織が進むべき方向やビジョンを示し、

メンバーに方向を理解させ、各自の心をまとめて

変革を成し遂げる。

進むべき方向を示すことやメンバーを動機づけること、

人々を鼓舞することが仕事の中心となる。

以上、マネージャーとリーダーの仕事、

マネジメントとリーダーシップは明確に異なる。

これらを組織の中で明確に使い分けることが必要である。

これまで、マネージャーとリーダーの

違いについて述べてきた。

ここからは、リーダーが取るべき行動について見ていく。

まず、リーダーは環境変化に対して自らの組織が

どのように変わるべきかの「方向性の設定」を

行う必要がある。

これを具体化したものがビジョンとなり戦略となる。

「ビジョンも戦略もあっと言わせるような

斬新なものである必要はない。」

「真に有効なビジョンとは、顧客や社員、株主などの

関係者の利益に資するものなのかどうか、

地に足の付いたものであるかが重要なのだ。」

とコッターは述べている。

このように方向を設定した後、リーダーは

「人心の統合」をする作業が必要である。

現在の大組織では多様な人々で構成されていて、

彼らを1つに方向付ける必要がある。

この方向付けには、コミュニケーションが重要で

、リーダーは多くの人々と会話することが不可欠である。

メンバーの理解を深めるには、リーダーの「信用」

も大事で、日々の実績や評判の積み重ねが左右する。

ビジョンを実現するため、個別のメンバーが持つ

エネルギーを爆発させなければならない。

リーダーはそのエネルギーを与える役割を担う。

強制的に正しい方向に向かわせるのではなく、

達成感や自尊心、理想への参画意識など人間が持つ

基本的欲求を刺激し、メンバーを進んで変革に参画させる。

こうしてリーダーは、メンバーが「リーダーシップ」を

発揮するように導き、組織内に次々とリーダーが

出てくる状況を作り出す最大の役割となる。

次に、企業の変革に際し、リーダーはどのように

行動すべきなのか。この点について見ていく。

コッターは、多くの企業変革を観察し、

成功したケースから変革に必要なプロセスと

リーダーの役割を導き出した。

企業が変革するには、8つの段階を踏む必要があるという。

①危機意識の浸透

リーダーは社内に危機意識を醸成し、組織内に

変革の必要性を理解・浸透させる役割を担う

。危機意識の醸成が十分でないと社員は従来の職場環境や

仕事に安住し、場合によっては抵抗勢力となってしまう。

危機意識を共有し、変革を推進する仲間を各部門に

つくることが求められる。

②強力な推進チームの結成

③ビジョンの策定

リーダーは分かりやすい一貫性のあるビジョンを

示す必要がある。

わかりやすくないと、社内の変革プログラムが

混乱をしたり矛盾を起こしたりすることにつながる。

④ビジョンの伝達

リーダーは多くの人にビジョンを理解してもらうため、

言葉と行動でコミュニケーションをとる必要がある。

周囲はリーダーの言行一致を見ており、

行動で説得力のあるメッセージを示す必要がある。

⑤社員へのビジョン実現の支援

重要なのは、変革に参画しようと意識を変え始めた

社員への支援である。

そのような社員を支援し成功に導くことで、

社員の間で信頼感が深まり、この方向に進んで

大丈夫だとの自信につながる。

⑥短期的な成功を上げるための計画と実行。

⑦改善した結果の定着。

⑧新しいアプローチを組織的に根付かせること。

上記⑥⑦⑧の通り、成功を一過性のものにせず、

組織的に根付かせることが大事である。

リーダーは上記プロセスを主導、実現させていく上で、

次の動きが必要となる。

それは、端的に言うと「課題づくり」と「人脈づくり」

に集約される。

本質的な課題を見極めるには、情報の量と質が必要である。

そのためリーダーは、大半の時間を様々な人に会って

話すことに費やしている。

会話はフォーマルとインフォーマルな話題が混じりあい、

和やかな感じで進められる。

このように、リーダーは様々な人と会い、変革や課題解決に

必要な人脈、協力関係を築いていく。

変革を行う際には、築き上げた人脈を活用し、

繰り返し働きかけ組織全体を動かしていく。

リーダーたる人は、普段から組織の中を縦横無尽に動き、

情報を集め、人脈を形成し変革に備えているのである。